绩效管理作为企业日常工作的重要一环，与企业本身的业绩息息相关。实行有效的绩效管理，能够提升企业的竞争力、公平地评价员工的贡献、激发员工的工作动力、保证组织战略目标的实现。通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，以下几种典型模式可供托管机构反思、学习或借鉴：
 

 

　　１。“德能勤绩”式。

 

　　这种模式历史悠久，其本质特征是业绩方面考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面比较少，大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。很多企业都是初始尝试绩效管理，管理重点往往放在绩效考核上，而没有部门考核的概念。考核内容更像是对工作要求的说明，一般来源于公司的价值观、规章制度、岗位职责等。考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标。是一种比较落后的绩效管理模式。

 

　　２。“检查评比”式。

 

　　这种模式较为常见，采用这种绩效管理模式的公司，通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，但在认识上还有所欠缺，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。其典型特征是按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；绝大多数考核指标信息来自抽查检查。这种类型的考核对提高工作效率和质量有很大作用，对提高员工业务能力和管理水平有积极作用。

 

　　３。“共同参与”式。

 

　　这种模式在国有企业和事业单位中比较常见，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。其特征是：绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标；崇尚３６０度考核，上下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价所占比重大；绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家抵制。这种模式对提高工作质量、养成团队精神有积极作用，约束个人不良行为，在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。

 

　　４。“自我管理”式。

 

　　这种模式是世界一流企业推崇的管理方式，其管理理念的基础是对人性的假设坚持“Ｙ”理论，其显着特征是：通过制定激励性目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着与员工岗位升迁或降职。这种模式能够充分调动人的积极性和主动性，但如果适用条件不具备使用的话，不能保证个人目标和组织目标的实现。